| 我校是南京市首批国家级重点职校之一。2000年与县电大合并，成立了溧水县职教中心校，实现了职教优势互补，扩大了办学规模，改善了办学条件，提高了办学效益。2003年我校单招高考班创造了本科达线124人，录取100人的好成绩。继2002年之后，列全市第一名；在我县第一个生源高峰到来的时候，今年我校的招生总数突破2000人，中职高职招生数列全市第一；我们刚刚在学校一期工程的基础上又征地80亩，进行二期工程建设，现占地200亩，占地面积列全市第一。学校的实训就业工作形势喜人，就业和就业巩固率持续走高。现有全日制中职、高职教学班47个，包括各类成人学历班在内，在校生总数逾3200人。这些成绩的取得，得益于我校长期以来对学校内部管理体制改革的探索。
这几年，我校在管理体制的改革上进行了有益的尝试，重点加强了教师队伍管理体制的改革和后勤管理体制的改革，并取得了初步成效。
一、破除职称岗位终身制，实行教师聘任制改革
过去我校在人事制度上仍沿用计划经济时代的老办法，人员能进不能出，工资能高不能低，职务能升不能降。在这种体制下，采取平均主义的分配方法，干好干坏干多干少一个样。这严重挫伤了广大教职工的积极性、创造性，严重阻碍了学校各项事业的发展。这种传统与市场经济下的运行管理理念是背道而驰的。为此在教师队伍的管理上，打破技术职称的铁交椅，打破工资的铁饭碗，破除岗位终身制，实行评聘分开制和竞争上岗制。
评聘分开制。即在校 内按教职工实际的工作能力和工作业绩实行高职低聘和低职高聘，开展校内职称评聘活动。今年共评选出校内高级31名。这样做调动了教师从事教育教学工作的积极性，鼓励教师勇挑重担，鼓励教师在岗位上出成果，创佳绩。
竞争上岗制。一是教育教学岗位竞争上岗。学期开学之前，公布班主任岗位、教学岗位、教辅岗位、后勤岗位的职数。教师申请，然后由学校竞争上岗领导小组审核，经教师代表民意测验，学生问卷调查等程序，最终确定教职工个人具体的工作岗位。对竞争上岗后产生的下岗待岗现象，我们认为是一件好事。这有利于让业务能力差工作态度差的教职工感到压力，产生危机感。在待岗下岗的过程中，让其自我加压，主动端正工作态度，提高业务能力，重新竞争上岗。二是中层领导的竞争上岗。中层职能部门的领导是学校管理的中坚力量。其素质如何，将直接关系到学校全面工作的正常开展。我校按县政府、县教育局的指示精神，腾空所有中层领导岗位，实行竞争上岗。竞聘者由学校推荐、个人自荐和群众联荐产生。经过竞选演讲、民意测验、组织考评最终确定。竞争上岗后的中层领导队伍呈现出年轻化、知识化的新特点，队伍的凝聚力和战斗力明显增强。实践证明，这种中层领导的竞争上岗制度，加快了干部队伍的新陈代谢，有利于中层科室的职能发挥，有利于学校全面工作的顺利开展。
二、按劳分配按绩分配，进行分配制度改革
（1）活工资制。即将教职工个人的工资的30％拿出来，按实际的工作量、岗位系数、出勤等情况，核算活工资部分的个人所得，真正将活工资用活。
（2）阶段考核分配制。我校阶段考核分配，分如下几种：月考核分配，按教职工每月实际工作的质和量确定；学期考核分配，按教职工每学期德能勤绩方面的表现和成绩来确定；假期考核分配，按教职工平时参与学校成人教育招生和中职招生等重要工作的贡献来确定。这样做的目的是，以合理的阶段分配制度，确定每位教职工各个阶段的主要任务，调动全体教职工参与学校各项工作的的积极性主动性。
三、进行后勤管理体制改革，积极推进校产管理责任制和后勤社会化
合并调整后的职教中心规模庞大，不建立严格的校产管理责任制，防止校产的流失，其结果是难以想象的。建立严格的校产责任制，也使学校决策者对校产总量、校产分布、校产用途、校产的损耗与修配等等做到心中有数，便于科学合理地作出决策。在管理方法上，层层签定责任书，责任到部门，到个人，到班级，一级对一级负责，同时建立了严格的奖惩制度。在管理方式上，引进先进的微机管理，做到各项数据一目了然。
积极稳妥地推进学校后勤工作的社会化。后勤工作社会化是势在必行的大趋势。事实证明，对于后勤工作，大包大揽，结果只会是劳命伤财。我校以食堂为试点，为这项工作开了一个好头。将原来的食堂一分为二，在校内与社会上公开招投标，实行竞争承包。近两年下来，初见成效。食堂服务水平、饭菜质量明显好于以前；学校用于食堂
的经济补贴（水费、电费、能源费、人员工资）明显下降。一句话，食堂搞承包既实惠了学生，又节省了开支。以后，对学校后勤工作的其他方面，也要逐步放开，走后勤社会化道路，力求把学校有限的人力、物力、财力更多地投入到教育教学培训实习第一线，全面提高学校的办学综合实力。
前瞻学校未来5到10年的发展，职业教育的发展是机遇与挑战同在。如何继续深化学校内部管理体制的改革，如何进一步向管理要质量，向管理要效益，并以此促进学校内涵式发展，做大做强职业教育，是需要学校管理者不断探索的大问题。
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